مشاوره در زمینه برنامه‌ریزی و زمان‌بندی نگهداری و تعمیرات

هدف از نگهداشت، تضمین ظرفیت تولید شرکت است. در چشم­‌انداز شرکت برای تولید یک محصول سودآور باید به این نکته توجه کرد که نگهداشت اثربخش ظرفیت قابل اتکایی را برای کارخانه فراهم خواهد کرد. برخی از مهم­ترین تصمیم‌­گیری‌های نگهداشت حتی قبل از اینکه شرکت یک کارخانه بسازد باید در نظر گرفته شود. جیفورد براون از شرکت موتور فورد قانون ۱۰۰-۱۰-۱ را بیان می‌کند. این قانون می‌گوید که هر ۱دلار که قبل از ساخت، صرف مهندسی برای کاهش نگهداشت ­شود، بعداً ۱۰ دلار از هزینه تجهیزات و همچنین ۱۰۰ دلار در صورت خرابی آن تجهیزات حذف خواهد شد. در این مورد براون می‌گوید که “چشم‌­انداز شرکت باید چگونگی جلوگیری از انجام فعالیت­ های نگهداشت (نگهداشت پیشگیرانه) مانند تعمیر خرابی و بازدیدهای دوره­ای را در نظر بگیرد تا اینکه به نگهداشت اثربخش فکر کند.”

با وجود اینکه داشتن یک استراتژی جهت حفظ تجهیزات از خرابی در وهله اول به جای تعمیر خرابی، بسیار مورد تاکید قرار گرفته است، با این حال شرکت­‌ها تنها در کلام به فعال بودن و در نظر گرفتن مزایای این کار اذعان می‌کنند. پالمر می گوید مدیریت به کسی که اسب گریخته را به اسطبل بازمی‌گرداند، افتخار می‌کند. نجات دو اسب که در تاریکی شب فرار کرده بودند، قبل از اینکه به کنار جاده برسند، دستاوردی خاص و قابل ستایش است. درحالیکه مدیریت فردی که در دروازه کار می‌کند را نادیده می‌گیرد با این حال او هرگز اجازه نمی‌دهد اسبی گم شود (فرار کند). عملا در صنایع ما هیچ فعالیتی برای تشخیص خرابی‌ها قبل از وقوع وجود ندارد. کارکنان نگهداشت کاملاً واکنشی عمل می‌کنند و به عنوان مثال از پیجر و بیسیم برای جمع­‌آوری منابع مورد نیاز در حداکثر سرعت برای برخورد با خرابی بهره می‌­برند. کارکنان تمام شب را برای بازگرداندن یک پمپ خراب و حتی قطعات یدکی سیستم خنک کننده در یک واحد بخار صرف می‌کنند تا در شیفت کاری، کارخانه بخوبی قادر به فعالیت باشد.

در شرکت­‌هایی که بدون برنامه­‌ریزی کار می‌کنند، مطالعات زمان نگهداشت بهره‌ور هرگز بیش از ۴۰% را نشان نمی‌دهند. در این شرکت‌ها، برنامه‌­ریز همچنین شهرت نامناسبی در میان افراد عملیاتی دارد از این جهت که در کارها به آنها کمک نمی‌کند. ابتدا باید استفاده از سیستم برنامه­‌ریزی را بطور موثر بفهمید. برنامه­‌ریزی نگهداشت اگر نادیده­ گرفته شود و یا اهمیت کافی به آن داده نشود تأثیرش را در سایر بخش های سازمان خواهد گذاشت.

خوشبختانه این ویژگی ها پیچیده نیست. مشاوران آیریم، سیستم برنامه‌ریزی شرکت شما را با اصول، دستورالعمل‌ها و تکنیک های خاص آن بطوریکه برنامه‌ریزی باعث بهبود بهره‌وری در نگهداشت شود، بهبود می بخشد. به نظر می‌رسد که شناسایی قطعات و ابزارها، هدف برنامه‌­ریزی نیست اما موضوع مهمی است و باید در نظر گرفته شود. اگر برنامه‌­ریزی، اثربخشی و کارایی نگهداشت را افزایش ندهد، دیگر تلاش برای جمع‌­آوری قطعات و ابزارها مهم نخواهد بود. هدف از برنامه‌­ریزی این است که با استفاده از اصول برنامه‌­ریزی و زمان‌بندی به بهره‌­وری بالای موردنظر برسد.

در نظر بگیرید که یک هفته نگهداشت روزمره انجام می دهیم. چه مقدار کار باید انجام شود؟ چگونه می‌توان فهمید؟ و اگر یک نفر می‌دانست، چگونه باید انجام دهد؟ آیریم در مشاوره برنامه‌­ریزی و زمان‌بندی به این سئوالات پاسخ می‌دهند. آیریم در مشاوره برنامه‌­ریزی و زمان‌بندی نگهداشت روی برنامه­‌ریزی و زمان‌بندی نگهداشت روزانه و غیر روزانه تمرکز می‌کند. این نگهداشت اغلب روی قابلیت اطمینان ظرفیت کارخانه تاثیر می­‌گذارد و قسمت عمده بودجه را نیز به خود اختصاص می‌دهد، با این وجود تاکنون حداقل توجه به آن صورت گرفته است.

در واقعیت، زمان نگهداشت بهره ور تقریبا آنقدر بالا نیست. بسیاری از مطالعات، فعالیت‌های کاری متفاوت را طبقه­‌بندی می‌کنند. به عنوان مثال آیا باید زمان استراحت در مطالعات منظور شود؟ در مورد ناهار چطور؟ بدون در نظر گرفتن این موضوعات، اتفاق نظر اکثریت در صنایع این است که زمان نگهداشت بهره ور کمتر از ۳۵% است و کار سازنده معمولا بین ۲۵% و ۳۵% گزارش می‌شود. در واقعیت ممکن است کمتر هم باشد. در سیستم‌های سنتی نگهداشت، معمولاً برای زمان آچار بهره‌­وری ۲۵% تا ۳۵%، اندازه‌­گیری می‌شود. به یاد داشته باشید که بهره‌وری ۳۵% برای کارکنان نگهداشت، بطور متوسط، برای یک شخص معمولی، در یک شیفت ۱۰ ساعته حدود سه و نیم ساعت خواهد بود. شش و نیم ساعت دیگر صرف فعالیت‌های غیر مولد مثل زمان استراحت لازم یا تاخیرهای کاری نامطلوب مثل گرفتن قطعات، دستورالعمل‌ها یا ابزارهاست. این تفاوت زمان، صرف کارهای غیر بهره‌­ور می‌شود. بله، یکی می‌تواند مشغول باشد اما امکان دارد یک نفر به جای کار درمحل موردنظر، در وضعیت انتظار باشد که ممکن است قابل اجتناب باشد. یک نفر ممکن است فکر کند که سه و نیم ساعت زمان کار سازنده برای یک مکانیک در یک شیفت ۱۰ ساعته زمان بدی است، بقیه زمانها کجا می‌رود؟ متاسفانه دقایق، صرف گرفتن ابزار، جابه جا شدن و زمانهای شبیه اینها می‌شود که تاخیرهای قابل توجه را تشکیل می‌دهد. برنامه­‌ریزی نگهداشت این فرصت را با کاهش تاخیرها و آزاد کردن تکنسین­‌ها برای انجام کار سازنده بیشتر نشان می‌دهد. یک باور فراگیر اشتباه بین نیروهای عملیاتی نگهداشت وجود دارد و آن، این است که زمان آچار خیلی پایین نیست اما اغلب مشاوران صنایع به خوبی این موضوع را در مطالعات نشان می‌دهند. اغلب در سازمان‌های نگهداشت در میان بقیه سئوالات، زمان آچار نیز از مشاوران متعدد پرسیده می‌شود. گاهی اوقات در اندازه‌­گیری زمان آچار خواسته می‌شود تا بر اساس گزینه‌­های زیر نمره دهند: ۳۰% – ۴۰% – ۵۰% ۶۰% – ۷۰% – ۸۰% – ۹۰%. در دسترس بودن این انتخاب‌ها می‌تواند منجر به این پرسش شود که زمان آچار می‌تواند بسیار بالا هم باشد که اعتقاد اشتباهی است. عدم وجود گزینه­‌های زیر ۳۰% نشان می‌دهد که مشاورانی که از چنین گزینه­‌هایی استفاده می‌کنند، در واقع نتوانسته اند درک کنند که زمان آچار کمتر از ۳۰% نیز وجود دارد. علاوه بر این در نظر داشتن دستاورد زمان آچار بالای ۶۰% بطور متوسط برای نیروی کار بصورت همیشگی تقریبا غیرممکن است. احتمالا هدف از عملکرد کلاس جهانی حفظ زمان آچار نیروی کار بطور متوسط بین ۵۰% و ۵۵% است. آیا این مطلب به این معنی است که زمان آچار بسیار پایینتر از این مقدار است و بهبود آن بسیار مشکل است؟ نه اصلا.

شرکت آیریم در مشاوره برنامه‌ریزی و زمان‌بندی نگهداشت، ریشه های این موضوع را در دنیای واقعی با تجربه بهبودی که بوجود آورده مطرح می‌کند. عملکرد خوب نیروی کار با توصیه های مشاوران باعث شده که از زمان آچار %۳۵ بدون برنامه‌­ریزی، به ۵۵% با برنامه­‌ریزی برسیم.  به سادگی با اجرای یک زمان‌بندی و برنامه­‌ریزی ابتدایی، بهره‌­وری به حدود ۴۵% می‌رسد. سپس با استفاده از فایلها و اطلاعاتی که توسعه داده شده‌­اند از مشکلات کارهای گذشته جلوگیری می‌شود. و بهره­‌وری باید به ۵۰% افزایش یابد. بهبود نهایی به بیش از ۵۵% مربوط به استفاده از ابزارهای خاص مدیریتی و برنامه‌­ریزی خواهد بود این ابزارها همانند کامپیوتری کردن فرایندها می‌باشد.

فراتر از محاسبات دقیق بهبود براساس زمان آچار، دانش قابلیت اطمینان به ارزش برنامه‌ریزی اذعان می‌کند. برد پترسون از SAMI گزارش می‌دهد که یک کار برنامه‌ریزی شده نسبت به یک کار برنامه‌ریزی نشده بطور معمول نیاز به یک سوم نیروی کار دارد. مدیر بخش قابلیت اطمینان یک شرکت بین المللی درمورد جنبه ی دیگری که خیلی زیاد هم وجود دارد اذعان کرد که بدلیل مزیت نامحسوس برنامه‌ریزی در کنترل کارهای نگهداشت، اگر او تنها دو یا سه نفر پرسنل نگهداشت داشته باشد، یک نفر را به عنوان برنامه ریز قرار می‌دهد! علاوه براین، در دوره آموزشی برنامه ریزی و زمان‌بندی نگهداشت محاسبات مزیت برنامه‌ریزی برای چندین کارخانه با مثال واقعی را بررسی می کنیم. که در آن از زمان آچار ۲۵% به ۵۰% یعنی دوبرابر شدن بهره‌وری نیروی کار رسیده ایم!

جهت اخذ مشاوره در زمینه برنامه‌ریزی و زمانبندی نگهداری و تعمیرات، با شماره زیر تماس حاصل فرموده و یا از طریق فرم زیر درخواست خود را ثبت نمایید تا کارشناسان مرکز آیریم با شما تماس بگیرند.

شماره تماس : ۰۹۱۲۲۰۰۲۴۰۶
آدرس پست الکترونیک (ایمیل):  info@i-ream.com

نام و نام خانوادگی *
Fill out this field
نام شرکت *
Fill out this field
سمت سازمانی *
Fill out this field
شماره تماس *
Fill out this field
ایمیل *
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
توضیحات تکمیلی
Fill out this field
Select an option
فهرست